阿里巴巴如何制定绩效考核制度?简单到不可思议!员工死心塌地跟你干!

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所属分类:薪酬制度

指南:

1.没有足够的钱

2.不开心

其他原因全都是假的,给公司留下了一点面子。

阿里的绩效评估必须从阿里的价值观开始。

关于员工激励,阿里巴巴拥有以下概念:

1.计算了KPI数据,但对价必须不是KPI

2.支付结果(奖励)并称赞努力(奖励)

3.珍惜宝贵的失败,奖励坚持不懈地取得成果的努力

4. 3个人为5个人工作,获得4个人工资

5.处理资金意味着公司对您的职位有更高的要求

6.没有工资调整的人必须首先提高其价值和作用

薪酬制度价值训练

新员工进入阿里后,他们将接受三个阶段的培训。首先是入职后27天的全日制培训。在这27天之内,新员工将接受三种主要的培训,即文化体系,产品知识和技能思想。这三门课程的比例为42%。 ,28%,30%。

上任后,新员工还将接受3-6个月的集成项目培训。一般来说,在工作的第一天,将向团队成员介绍新员工,并在一个月内安排团队晚餐。接下来,在一年,三年和五年之后,会有不同的培训内容。

阿里的人才理念坚信,许多白兔子实际上是处于错误位置的明星。因此,阿里人才培训最重要的部分就是轮换。

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阿里鼓励员工轮换工作

在阿里巴巴的管理系统中,它对人才特别敏感。 阿里巴巴拥有自己的人才库存系统,即最大潜力为20%,平均潜力为70%,没有潜力为10%。

每位主管都必须对下属进行评分,并根据“ 271原则”对员工的素质进行强制性排名。 这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点。 他们强调经理的责任,即让主管不断跟随下属。

阿里巴巴人才管理最着名的一点是鼓励轮换,这意味着员工的能力不是监事的结果,而是多名监事的评估结果,这使员工能够获得相对公平的评估。 阿里巴巴员工的清单可随时进行,主管可以每天对员工进行评估,甚至记录特定事件,主管的每一次变动都会得到评估。

例如,如果副总裁级别有10个人,那么也应该明确:谁是副总裁中最好的,谁占20%,谁是最差的10%。

晋升,奖励和激励都与“ 2”有关。 在Ali中,“ 271”中的“ 2”占整个激励板块的20%至50%。 例如,总共有10个人想奖励10万元,而第一名和第二名将拿走100,000奖金中的40,000至50,000。

不得谈论“ 1”奖金,也不必增加工资。 如果将奖金和处理资本返还给1,则等同于向整个公司发送错误的信号。 即使最差的10%都有奖金,所有奖金都必须处理。 这还是最后一个地方吗? 还是被称为最差的10%?

不要将有限的资源用于最后10%。 这10%是下一步要处理的,当然,这是10%的转移还是抵销? 还是等到10%两次? 阿里内部有两个评估周期,最后10%将被淘汰。

因此,在阿里巴巴的每个业务部门中,都建立了“政治委员”的角色。 “政治委员”的主要任务是传播阿里巴巴的价值观。 员工的价值观在一定程度上决定了员工的薪水,奖金和晋升。

阿里巴巴将员工能力评估分为价值,专业能力和流程能力三个层次。 其中,价值评估占基础能力的75%,其次是过程能力的15%和专业能力的10%。

阿里巴巴如何制定绩效考核制度?简单到不可思议!员工死心塌地跟你干!

摘要:好的激励计划是基于员工的需求而制定的。 评估是公司想要的,其动机是使员工满意。 公司需要评估需要什么,以及员工需要激发什么。 通过满足员工在不同时期和阶段的个人需求,他们可以获得员工的认可和付出的能量,最终实现共同的目标。

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阿里巴巴也是一样,但是在早期,由于管理体系不完善,其人才流失率高达120%。 后来,马云感到很痛苦,决定从源头上进行彻底的改革!

1.人才外流的原因是招募

人力资源的选择和保留是一个环环相扣的过程,而选择人才是根本原因。

我们已经邀请了许多中小型企业的老板,很少有人会亲自面试每位新进员工。 许多老板过早地将这种权力授予了人事或部门主管。

隐藏的危险是什么?

人员对此职位的具体职责和职位要求不是很清楚。 招募的人员通常只是他的眼睛,可能不适合该职位。

员工担心自己的地位受到威胁,他们倾向于招募一些较弱的人才,但老板不会

由于老板的吸引力,真正有才华的人经常愿意去公司。 如果他们成为别人,很容易错过一些才能。

当阿里巴巴的员工增长到400-500人时,任何加入公司的人,包括前台,包括保安人员,马云都会亲自面试。

因此,阿里巴巴今天可以产生一些传奇人物,非常鼓舞人心的人物,没有什么奇怪的。

在公司成立之初,老板必须牢牢掌握自己的招聘能力,招聘人员可以为您完成工作。 如果招聘人员不是,则您必须为他们做应做的事情。

2.跨层次选拔人才

阿里的招募对象还没有到北京大学和清华大学,很多人对此有疑问。

后来,马云做了一个解释:老百姓做平凡的事!

为什么会这样呢? 例如,我想招聘一个月薪为10,000的人。 如果我在8000-10000之间选择,这是很容易的,但是对于这种人,因为我可以赚8000,所以通常拿10,000。 这样的机会太多了,不值得珍惜,因此这类人才也相对容易流失。

那我们如何穿越?

也就是说,我想招聘一个月薪10,000的人,并从3000-5000人中选择。 有人说这是不可能的。 实际上,这就像在第二中学选一个可以与211和985进行比较的人一样。 它困难吗? 有一定的困难。 但是肯定有。

这样的人会觉得我很有价值,并且对公司更加忠诚。 如果您以后再培训他,他将成为您的核心骨干。

3.建立激励性薪酬制度

马云说,薪酬的设计应遵循几个原则:

1.为结果付出(奖励)并赞扬努力(鼓励)

2.珍惜宝贵的失败,奖励坚持不懈地取得成果的努力

3. 3个人做5个人的工作,得到4个人的薪水

4.处理资金意味着公司对您的职位有更高的要求

5.没有工资调整的人必须首先增强其作用和价值

三个人做五个人的工作,拿四个人的薪水。 本质是建立合理的薪酬机制以提高人员效率。

阿里巴巴如何制定绩效考核制度?简单到不可思议!员工死心塌地跟你干!

马云始终认为,企业必须学会给员工加工资金,而不是无条件加薪。

相反,当员工增加收入并创造价值时,公司必须知道如何增加工资,以便员工可以更有状态地工作并提高他们的热情!

但是,为什么许多公司都没有实施这种绩效思维呢?

有一家公司在物流和配送部门有5名员工。 员工获得固定工资,每个人的月薪为3000元,总月薪为15000元。

根据这种绩效思想,老板进行了以下调整:

1.解雇或调动2名员工;

2.保留3名员工,每名员工的工资增加1000元,月薪增加到4000元/月,相当于3人占了原来4人的总月薪!

3.公司节省了3000元,节省了一个人的工资和支出!

从设计的角度来看,没有问题,员工的薪水增加了,企业的成本也下降了!

问题开始出现:

在改革的前三个月中,员工的状况确实得到了改善。 当老板开始暗中高兴时,问题就出现了

剩下的三名员工开始抱怨这项工作太累人了,三名员工根本无法完成五名员工的工作。 此后不久,该公司也开始遇到各种问题:例如,客户退货数量增加,客户投诉增加以及产品发货经常被延迟。

老板发现三名员工无法完成当前的工作量,因此他开始增加人手。

但是由于现在的雇员已经是4000的月薪,所以当他们增加人数时,只能按照4000的月薪标准增加。

这时4个人的总月薪已经达到16000元,比原来的5个人多了1000元!

更令人沮丧的是,有4个人已经工作了一段时间,但他们仍然报告工作量太大,并且公司的问题尚未解决。 老板最终又分配了1个人。

最终,该部门的人数仍恢复到原来的5人,但此时该部门的月薪已达到2万元,与改革前相比增加了5,000元!

结果是:

员工的工资增加了,但是公司的工资成本却增加了! 老板开始无知!

有什么问题?

其实马云的表演思想没问题,问题是

老板不明白关键问题!

“ 3个人为5个人工作,支付4个人的工资”,这句话中最重要的不是如何获得工资,

但是如何做好“生活”呢! 这是关键!

所谓的“生活”是企业的工作量,我们必须根据工作量而不是根据现有工资来定价。

当员工的工作量增加时,他的收入就会增加,达到了更努力地工作的效果!

当员工太忙时,他们可以划分工作,因为每个工作都有价格,工作被划分,相应的金钱也被划分,因此每个雇员必须保护自己的收入。 我将竭尽所能!

如果员工总是无法完成某项工作,则公司也有权将工作重新分配给另一位员工,当然,相应的价格也将被重新分配。

如果企业要提高人员效率,就必须首先打破传统的固定工资和固定工资的思想!

取而代之的是,一个人应该具有多种技能,而一个人应具有多个职位,以减轻每位员工的工作量!

公司如何设计更合理的员工薪酬绩效模型?

马云说得很好。 当员工离职时,他们要么不开心,要么就没有足够的钱。 不快乐是文化问题,钱不够是利益问题。

首先是解决利息问题,即解决货币共享问题。

作为老板,您需要知道如何与员工分享金钱。 只有能分享金钱的老板才能更好地激励和留住员工。

在不增加企业成本的情况下使员工获得高收入以保留员工的最好方法是让员工的收入来自他创造的成果。 当员工为自己工作而努力工作时,他自然不会选择轻易离开。

阿里巴巴如何制定绩效考核制度?简单到不可思议!员工死心塌地跟你干!

KSF是一项薪酬计划,它为员工提供了加薪的机会,而又不会增加企业的成本,从而激励员工努力工作。

案例:为什么销售经理开始关注公司的利润? 无法摆脱?

销售经理以前的工资模型是基本工资+佣金。 为了获得高佣金和高工资,除了销售业绩,他们根本不关心。 当然,员工的成长更值得关注,销售人员的离职率极高,企业的人工成本也增加了。

作为销售经理,销售旺季的员工可以获得高额佣金和高收入。 在淡季,如果他们没有高薪,他们将有换工作的愿望。

阿里巴巴如何制定绩效考核制度?简单到不可思议!员工死心塌地跟你干!

现在,我们可以像这样设计销售经理的薪酬计划:

一、首先,找出该职位可以用作加薪基础的6-8个指标

将与公司利益紧密相关的指标与销售经理的薪水联系起来。这些指标包括销售人员的培训,团队绩效,人员绩效,回报率,毛利率等。

二、然后根据历史数据,找到可以用作加薪标准的平衡点

平衡点一方面与企业的利益相关,另一方面与员工的利益相关。

平衡点基于历史数据,老板和员工都可以识别。

对于员工来说,只要他们比过去做得更好,他们自然就能获得更高的收入。

对于企业而言,将雇员的工资提高到平衡点以上不会增加u200bu200b企业的成本。相反,员工的薪水越高,公司的业绩就越高。

三、最后,根据平衡点和各项指标数据确定加薪计划

实施KSF模型后,基于平衡点(平衡点:基于历史数据或在员工与老板之间协商后,员工与老板之间达成一致):

销售额每增加1万元,将奖励12元;

每获得0.05%的回报率,奖励为3元;

绩效每提高1000元,奖励为4元;

顾客每次退货少,奖励150元;

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